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许多被委派去执行市场营销或创建沟通内容的团队经常都会有一种错误的想法：总觉得这家公司是老板的，产品卖得好或不好，都与我无关。但是，你又知不知道所有经由你的手去执行的营销沟通或活动，都会是你的成绩单 (portfolio)。越是认真、仔细、负责任的团队，自我提升的机会就越多，日后用来调整职务或转职的筹码也越有价值。

再换一个角度说，如果老板并没有提供仔细的 briefing，而只希望团队马上去执行出来，这也不应该是团队用来自我放弃的借口。试想想，没有明确目的或策划指标就直接跳进去执行，营销过后该如何知道有没有达标？你日后升职加薪又是依据什么样的 KPI 呢？如果老板一直还不满意，还不是团队必须吃亏加班重做？

团队不如就趁此机会让老板看到你们的价值，提醒老板如果没有做好策划就执行，等于浪费了老板的资源。做个能够为公司着想的员工，做个让老板能够依赖和信任的员工，其实是为了自己日后的青云路，先打好基础。

工欲善其事必先利其器 - 聪明的老板就更加应该栽培好营销执行团队，这样才能更节省资源以及更有效率地把营销的沟通方案给精准地执行好，做到好成绩。

很多企业会认为「营销沟通」指的就是「社交媒体贴文/内容」，其实不然。

「营销沟通」指的是品牌通过不同的渠道，找到「对的人」、在「对的时候」、和他们说「对的话」，为的就是要达到沟通目标。我在这里简单的用【5A消费路径】来说明一下不同的沟通目标有哪些：

1. 1A – Awareness 认知
   通过品牌（产品/服务）的名字、logo、包装、颜色、format、网站上的说明、社交媒体上的贴文介绍、短视频上的演示等，就是为了要和受众沟通关于这个产品/服务的功效、材质、优点、用法、促销等，并希望受众记住了，以方便日后想要购买的时候想起这个品牌。
2. 2A – Appeal 吸引
   品牌可以通过不同的渠道，包括社交媒体，传统媒体等，制造能够吸引受众眼球、能够引起受众兴趣的沟通要点。其中可以包括更清楚地说明产品的特点、或提供产品能够解决的问题、或让受众得到需要购买产品的理由。
3. 3A – Ask 咨询/认同
   如果在 2A 的消费路径做得好，受众是极有可能会联系品牌或点击品牌其他的沟通渠道去深入认知更多有关品牌的信息。这个阶段的目的就是为了进一步地说服受众，让他们认同关产品，寻找在哪里下单。
4. 4A – Action 行动
   无论是下单还是希望忠实用户转介绍，只要是认真做了营销上的策划，品牌都能够利用营销来和受众沟通，鼓励他们达到品牌的营销目标。
5. 5A – Advocate 倡导/也包括了回购
   受众和用户不会无缘无故认识、认同、购买或爱上某个品牌的，这肯定是品牌在背后付出了许多的营销沟通成本之后的结果。这一点不一定指的是砸钱买广告，而是认真地策划如何更有效地与「对的人」、在「对的时候」、说「对的话」。

当然，许多特别适合普罗大众的品牌会认为我们家的产品从 8 岁到 80 岁到用户都合适，也没有太注重需要沟通的目标受众到底是谁。所以经常会出现「营销沟通内容瓶颈」的状况。

什么是「营销沟通内容瓶颈」？

这里指的就是在沟通内容的创建上，当品牌想制造一些谈资来和市场沟通的时候，通常都会把专注力放在沟通产品的特点、用法、原料等内容上面。特别是那些已经推出一段时间的品牌，由于已经来回翻炒了一段时间，时间一长，真的已经达到了炒无可再炒、翻无可再翻的状态了。如果来回都是那几点的沟通点，无论多忠诚的受众，他们终会看腻，然后就不再感兴趣，之后就会被其他的品牌吸引过去。

但是品牌是如果可以先搞清楚每一次和受众沟通，到底是为了什么？希望达到什么目的？品牌也可以更精准地画好受众画像，深入洞察他们会被什么特点吸引，然后才去思考如何与他们沟通？什么时候与他们沟通？由谁来引导沟通等，这样就能更有策略性地构建和更有效地执行营销沟通方案，来达到沟通的目的。

另一个品牌经常会犯的错误就是，老在「寻找新用户」。其实每个产品都能够成功的获取市场上一部分消费者的青睐；鲜少会完全无人问津的。无论消费者到底是纯粹好奇尝试购买，还是真的被说服了决定购买，品牌都必须要努力让曾经买过的消费者再次购买、不停地购买。品牌必须理解，如果消费者只购买了一次，他们对于产品的使用方式、效果等依然还不算太熟悉。如果品牌能够做到体验跟进，为他们调整使用方法、或者提供更好的售后服务、或提供更多的使用指导等，还是会让他们抱着「可以再试试」的心理，成为我们的回头客。又或者品牌想要提醒那些曾经买过、后来却不了了之的消费者 (lapsed users)，他们需要的可能是「提醒」以及「购买的理由」。品牌可以尝试在节庆的时候，或利用问候的方式，为他们提供一点点小鼓励，欢迎他们再到回来。试问，即使是这些差点将我们给忘了的消费者，至少也知道我们是谁；相比那些完全对品牌不了解、未曾听过品牌名字的受众，这些 lapsed users再购买的成功率，可能要来得高一些。

有些品牌「以为只要够独特、够好玩」，品牌一定火爆。更有一些品牌抱着「以为别人做过不错，我们应该也可以」的态度去做营销。可惜的是，够不够有创意、是不是最独特，并不是品牌说了算。品牌也忘了别人的成功并不代表你也一定会成功，因为你的品牌可能没有人家在市场的认知度和接受度，也可能因为你的品牌还不够人家产品好看好用、甚至不够别人轻便快速或容易购得等。这些所谓的「我以为」很可能会害了品牌。就是因为「我以为」会爆单，品牌在没有设定营销目标的情况下、没有想好该如何安排的情况下，就直接跳进去执行了，然后在执行了之后也没办法去判断到底达标了没有。结果浪费了多少资源时间金钱，品牌自己也不太肯定。每一个企业，每一个品牌，每天都在面对着各种不同的营销以及品牌价值的问题。如果我们在做营销的时候，只是盲目地根据「我以为」去做投放，而不是去企图解决手头上的营销问题，结果就只有一个：问题越积越多，盲目投放所造成的浪费也越来越多。

许多企业都会抱着这种想法：员工应该一人身兼多职，既然员工玩面子书玩得不亦乐乎，那么找他来管理品牌的社交媒体应该 Okay；如果员工能够写文案，那就更完美了！加上如果决策人对数码营销不熟悉，把数码营销这一块都扔给了一个没有足够营销背景、只会「玩面子书」的员工手里，试问员工是否拥有足够的能力为品牌远瞻营销未来、拥有足够的能力去仔细地为品牌策划数码营销？如果员工向决策人求救，请问决策人又该如何引领？其实要员工身兼多职并不是错误，但是必须理解「工欲善其事，必先利其器」的道理。同时，作为领导的决策人，应该理解数码营销将会是品牌营销管理最重要的一环。所以如果团队没有足够的数码营销能力，可以去进修。更好的方法就是由决策人带领着团队，大家都有着一致的数码营销思维，在营销路上的步伐才能一致，才能够更加地事半功倍达到营销的目的。