近年来，人工智能（AI）的飞速发展，已经在悄悄重塑各行各业的运作方式。从自动化、数据分析，到客服智能化，AI 不只是帮企业提高效率，还改变了对人才的要求。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）预测，到 2030 年，全球会有 3.75 亿人（差不多是 14% 的劳动力）因为自动化而需要换工作，或者学新技能。

作为一位经常需要与企业打交道的商业顾问，我常常被问到一个问题：AI 来了，企业该怎么让员工跟上？

我的答案很简单——技能重塑（Reskilling）。

也就是，企业得系统地帮员工学会新东西，才能应对技术变革带来的挑战。可是，现实里，很多企业卡在一个点：

到底要不要做？为什么要做？做的话，从哪里开始？

在这里，我想结合实际经验，围绕六个关键点，跟大家分享，企业要如何在 AI 时代，真正推动一套有效的技能重塑策略，让组织与人才同步进化。

我跟企业分享时，通常会先抛出一个问题：你把技能重塑，看成是一门培训，还是一项战略投资？这两者，差别非常大。真正有效的技能重塑，必须紧扣公司的整体策略。企业可以先思考几个问题：

• 我们期望通过技能重塑，达成的业务与人才目标，是否已经明确？
• 这些目标，是否与公司的长期策略一致？
• 我们是否清楚识别了实现战略目标所需的关键技能？
• 从参与者选择到后续安排，技能重塑计划，是否真的嵌入在业务运作里？

我举个例子，像亚马逊在 2019 年就宣布投入 7 亿美元，用于 “Upskilling 2025” 计划。他们的目标很清晰，就是让 10 万名员工从低技能岗位，转型到高需求的技术职位，比如云计算、AI 和机器人技术。这套计划，完全是配合他们的技术发展战略来的。

所以我的建议是，把技能重塑，当成企业维持竞争力的核心策略，而不是一项 “做了也行，不做也可以” 的福利。

很多企业会把技能重塑，完全丢给人资部门。但在我看来，这种做法风险很大。因为，没有管理层的介入和带头，计划很难落地。企业可以问问自己：

• 除了 HR，有没有高层站出来支持这件计划？
• 如何确保领导者真正投入并推动计划成功？
• 否有合适的领导者参与课程设计、执行与监督？

微软的做法就很有参考价值。他们要求所有高管必须完成 AI 基础课程，并鼓励团队管理者做内部导师，这种“自上而下”的做法，大大提升了培训的效果。

所以我会跟客户强调，领导层不带头做，员工是不会真心相信 “重塑技能” 这件事的。

我常说，技能重塑不是单纯上个课、学个新东西，而是涉及到工作习惯、流程，甚至文化的改变。所以，企业要用变革管理的视角去推动：

• 我们是不是选对了参与者？有考量到他们的能力和意愿？
• 是否给了经理人足够支持，让他们协助员工在岗位上转型？
• 有没有为学习和转型，建立起系统性的支持环境？比如时间安排、资源提供、文化鼓励等。

像沃尔玛，就不仅仅是开课程。他们会调整排班，确保员工有固定时间去学习新技能，同时设立“数字大使”，协助同事适应新工具。

所以我的提醒是，别把技能重塑，当成一个单点项目来看，它背后是企业的整体变革。

在我的经验里，课程设计的吸引力，直接决定了员工的参与度。很多企业的失败，不是因为员工不愿学，而是课程没吸引力、不实用。企业可以自问：

• 我们真的了解员工的关注点吗？
• 有没有帮他们移除参与的障碍？（像时间安排、学习成本等）
• 计划的好处，是否有传达到位？有没有设计合适的激励？

谷歌就做得比较聪明，他们在 “Grow with Google” 计划里，加入了游戏化学习、模拟实战，以及认证奖励，让员工觉得“有趣又有用”。

所以我会建议企业，一定要站在员工的角度，设计一套 “我想学” 的课程，而不是 “公司要我学” 的培训。

这点我要特别提醒企业，别觉得做培训只能靠自己。政府、行业协会、培训机构，甚至非营利组织，其实都是可以用的资源。企业可以考虑：

• 外部有哪些资源、资金或合作机会，是我们没用上的？
• 是否有办法借助外部的专业力量包括只是、资金等，放大培训成效？

像新加坡政府的 “SkillsFuture”，就是通过与企业合作，提供补贴课程，让企业培训的成本大幅下降。

建议企业要充分善用外部资源，如此一来，可以降低企业培训成本并提高效率。

很多企业在执行上，忽略了最后这一步：效果衡量。企业需建立科学的评估体系来思考：

• 能不能从小规模试点开始，收集数据后再扩大？
• 有没有清晰的 KPI，比如技能掌握率、生产力提升等？
• 有没有设定定期的审查机制，让计划可以不断优化？

IBM 的 “SkillsBuild” 平台，就是用数据追踪学习进度，甚至把培训结果与绩效表现直接关联，这样，培训是否有效，一目了然。所以，培训不是花出去就算了，必须看得见结果，才是真正的投资。

最后，我在这里做一个总结：在 AI 时代，技能重塑，不是 “要不要做” 的问题，而是 “怎么做对” 的问题。

把它当作企业的战略重点，管理层带头，结合变革管理思维，设计真正有吸引力的学习体验，借助外部资源，再加上明确的衡量机制。这样，企业才有机会真正让团队与技术同步成长。

更重要的是，这样的企业，未来会更容易吸引和留住人才。因为大家想加入的，不是技术最强的公司，而是能帮助员工跟上技术的公司。