最近看了一篇《数位时代》专访  LG 电子亚洲代表金载成的深度访谈，觉得很值得拿出来跟大家聊一聊，尤其是现在很多行业都在经历类似的压力，也就是中国低价竞争横扫市场，势头越来越猛，品牌的生存空间被挤压得越来越窄。

该篇访谈指出，中国家电品牌（TCL、海信、小米）目前的全球市占率在 2025 年初已合计达到 31.3%，首次超越三星与 LG 的 28.4%。日系品牌纷纷选择妥协，比方说索尼电视业务让 TCL 控股，东芝白电卖给美的。三星在中国的冰箱和洗衣机市占率跌破 0.5%，快撑不住了。

这股 “红色海啸” 的本质很简单：规模经济 + 供应链压缩成本 + 低价攻城略地。这套打法在家电、手机、新能源车行业屡试不爽。面对这种竞争，你要么跑，要么找到别的出路。

而 LG 选择了留下来打，而且交出了一份不错的成绩单——2026 年第一季度营业利益年增 33%，市占率不降反升。金载成透露，他们靠的是三个策略来获得亮眼的成绩，我觉得每一个都值得细看。

LG 过去太专注高端，给了中国品牌可乘之机——中低价格区间是空白的，对手直接就切进来了。LG 的反击不是打价格战，而是整合越南、泰国、印尼等亚洲生产基地，通过极限压低制造成本，推出覆盖各价格段的产品组合。高端继续守住利润，低端也能跟对手正面竞争，不让市场份额有缺口。

LG 把 AI 定义为 “情感智慧”（Affectionate Intelligence）——不是让机器更聪明，而是让机器更懂你，更同理你。比如洗衣机能识别衣物材质、脏污程度，自动决定洗涤方式；冰箱会学你的开冰箱时间，在你回家前提前加强制冷。这种设计逻辑不是在堆功能，而是在建立习惯依赖——一旦用户体验过，就很难接受回到 “傻家电”。这是低价竞品最难复制的东西。

针对 20–30 岁、高通膨下购买力有限的年轻消费者，LG 推出家电订阅制——不用一次性掏大钱买冰箱洗衣机，按月付费就能用高规格产品，还附带长期维护服务。这个业务目前全球年营收已突破 1 兆韩元。更重要的是，这不只是降低入手门槛，而是把”买一次”变成”长期关系”，品牌黏着度自然就上来了。

我认为 LG 这三个策略放在一起看，其实是一套很完整的商业逻辑：硬件端控制成本、扩大覆盖；软件端用体验拉开差距；商业模式端用订阅制锁定长期用户。而且三个方向必须同时发力，缺一不可。

而我特别想聊策略二。

很多企业现在谈 AI 都在讲参数、讲模型、讲功能有多强，但用户真正在意的从来不是这些。用户在意的是：这个东西能不能让我的生活轻松一点？能不能少动一次脑？LG 把 AI 的价值锚定在 “减少用户劳务” 而不是 “展示技术实力”，这个出发点是对的。

这个逻辑对中小品牌也适用。你不需要有 LG 的体量，但你需要想清楚一件事：你的产品或服务，有没有在帮用户建立一个 “用了就回不去” 的习惯？如果没有，那价格一旦被对手压低，你就很容易被替代。

而面对低价竞争，很多品牌的第一反应是跟着降价，或者干脆逃进高端市场躲避。但 LG 这个案例告诉我们，这两个极端都太被动了。

要有竞争力的成本，也要有难以复制的使用体验

真正的出路是，在成本上做到足够有竞争力，在体验上做到难以复制，在商业模式上建立长期关系。这三件事，不是选一个，是要同时做。

我认为品牌主可以常问自己一个问题：如果明天有人卖跟你一样的东西，价格比你低 30%，你的客户会不会走？如果答案是 “会”，那你现在要做的不是去打价格战，而是去找那个让客户留下来的理由——然后把它做得足够深，深到对手复制不了。

文章参考：数位时代